IV mooduli üheks ülesandeks oli läbi lugeda esitatud õppematerjalid ning analüüsida käsitlusi, võttes aluseks järgmised küsimused:
- Milline on infopoliitika olemus, eesmärgid ja väljatöötamise protsess?
- Millised on peamised infovahendamise strateegiad, meetodid ja tehnoloogiad?
- Kuidas korraldada infoauditit?
- Milline on teadmusjuhtimise infrastruktuur?
- Milliseid on teadmusjuhtimise strateegiad, süsteemid, tehnoloogiad ja protsessid?
Infopoliitika olemus, eesmärgid ja väljatöötamise protsess
Infopoliitikast kui mõistest hakati rääkima alles 20. sajandil. Infopoliitika on katusmõisteks kõikidele normidele ja põhimõtetele, mis on seotud informatsiooni loomise, töötlemise ja infovoogudega ning informatsiooni kasutamisega, aga ka väärtushinnangute ja hoiakutega, mis määravad informeerimise, suhtlemise ja organisatsiooni infokultuuri. Kõige laiemaks nüüdisaegseks määratluseks võib pidada Sandra Bramani (2011) sõnastust: “Infopoliitika koosneb seadustest, määrustest, seisukohtadest ja muudest otsustustest ning tegevustest, mis mõjutavad ühiskonna koostoimet, sealhulgas informatsiooni loomist, töötlemist, infovoogusid ning informatsioonile juurdepääsu ja kasutamist.”
Otsuste vastuvõtmise tasandi ja nende mõju ulatuse alusel saab eristada riiklikku infopoliitikat ja organisatsioonide infopoliitikaid. Aktuaalseks on muutumas ka regionaalne ja globaalne tasand.
Organisatsiooni infopoliitika alguseks peetakse 1980. aastaid. Elizabeth Orna (2008): “Organisatsiooni infopoliitika on poliitika, mis organisatsiooni üldistele eesmärkidele ja prioriteetidele toetudes määrab kõige üldisemal tasemel informatsiooni kasutamise eesmärgid organisatsioonis ning selle, mida konkreetses organisatsioonis informatsiooni all mõistetakse, samuti põhimõtted informatsiooni juhtimiseks, inimressursid ja tehnoloogia informatsiooni kasutamiseks ning info väärtustamise.”
Organisatsiooni infopoliitika põhieesmärk on olla lähtekoht ja alus tegevustele, mis aitavad vältida riske ja toetada organisatsiooni toimimise tõhusust. Organisatsiooni infopoliitika eesmärgiks on veel ka:
- seostada kõik informatsiooniga tehtavad toimingud organisatsiooni üldeesmärkidega;
- toetada juhtimisotsuste vastuvõtmist ja tööülesannete täitmist vajaliku aktuaalse, täieliku, usaldusväärse ja objektiivse teabega;
- anda alus vajalike ressursside otstarbeka paiknemise ja paigutamise üle otsustamiseks;
- edendada suhtlemist, infovoogusid ja muid infoseoseid organisatsiooni osade ja väliskeskkonna sihtgruppide vahel;
- võimaldada informatsiooniga seotud tegevuste tulemuslikkuse hindamist organisatsioonis ning selle eri tasanditel ja valdkondades;
- saada tagasisidet organisatsiooni arengust ja hoida või parandada organisatsiooni imagot.
Infopoliitika eesmärgid sõnastatakse vastavalt sellele, kas lähtutakse organisatsiooni töötajate informatsiooniga seotud tegevustest või infotehnoloogilistest võimalustest. Nii võibki infopoliitika eesmärgid põhimõtteliselt jagada kaheks:
- ülesannete- ja tehnoloogiakesksed ning
- organisatsiooni- ja lõppkasutajakesksed.
Elisabeth Orna (1999) on rõhutanud infopoliitika väljatöötamisel organisatsiooni kõigi aspektide ja infovoogude protsessi analüüsi vajalikkust ning eristanud infopoliitika väljatöötamises nelja põhietappi:
- alusuuring – eeldab allikate ja meetodite põhjalikku kavandamist, analüüsib organisatsiooni eesmärke, struktuuri ja kultuuri kui infoauditi lähtekohta;
- infoaudit – katab osaliselt infokaardistuse funktsiooni, kuid läheb kaugemale, selgitades välja infovood, inimressursi ja kasutatava infotehnoloogia;
- tasakaalutabeli või -lehe loomine – infoauditi käigus saadud tulemuste võrdlemine organisatsiooni eesmärkidega positiivsete ja negatiivsete seoste väljaselgitamiseks;
- poliitika loomine – koostatakse infopoliitiline dokument, mis on aluseks strateegiliste suundade valimisele, infostrateegiate väljatöötamisele, infojuhtimisele ja – kasutamisele tulevikus.
Infovahendamise strateegiad, meetodid ja tehnoloogiad
Infovahendamine moodustab infojuhtimistsükli olulise osa, mille eesmärk on soodustada informatsiooni jagamist, mis omakorda võimaldab hankida relevantset informatsiooni ning aidata kaasa tööülesannete täitmisele, õppimisele ja uute teadmiste loomisele. Informatsiooni vahendamist ja vahetust organisatsiooni töötajate ja üksuste vahel ning väliskeskkonnaga toetavad hästi korraldatud kommunikatsiooniprotsessid, mis aitavad liita kollektiivi ja organisatsiooni ühtseks tervikuks, saavutada organisatsiooni ja selle liikmete eesmärke ning mõjuda usaldusväärse partnerina teistele organisatsioonidele.
Kommunikatsioonijuhtimine tegeleb organisatsioonisiseste ja -väliste infovoogude suunamise ja juhtimisega ning aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja sihtide saavutamisele. Väliskommunikatsioon ehk suhtekorraldus on inimese või organisatsiooni suhete korraldus meedia ja avalikkusega eesmärgiga mõjutada oma mainet ja selle kajastust. Sisekommunikatsioon on üks strateegilise juhtimise funktsioonidest, mida kasutatakse probleemide lahendamiseks ja ennetamiseks ning organisatsiooni kui terviku toimimiseks. Kommunikatsioonijuhtimine eeldab organisatsiooni detailset kommunikatsiooniplaani, mis sisaldab täpset ülevaadet sellest, kellele, miks, mida, millal ja kuidas organisatsioon informatsiooni edastab.
Efektiivseks organisatsioonisiseseks infoliikumiseks kasutatakse mitmesuguseid strateegiaid, meetodeid, kanaleid ja tehnoloogiaid. Phil Jones (2008) on jaotanud kommunikatsioonikanalid kolme põhirühma:
- näost näkku kanalid, mis toetuvad personaalsele kontaktile (nt koosolekud);
- elektroonilised kanalid, mis võimaldavad sõnumite kiiret edastamist (nt e-kirjad, blogi, aga ka telefon, faks);
- traditsioonilised kanalid (nt tavapost, infostend või teadetetahvel).
Teine võimalus on kommunikatsiooniviisid jagada kolmeks:
- suuline kommunikatsioon,
- kirjalik kommunikatsioon või
- vahendatud kanalite kaudu toimiv kommunikatsioon.
Infovahetus saab organisatsioonis toimuda mitmel moel – nii vertikaalselt, horisontaalselt kui ka diagonaalselt. Suunaga ülalt alla ehk vertikaalse infovoona edastavad organisatsiooni juhid alluvatele peamiselt organisatsiooni direktiive, poliitikat ja juhiseid tööülesannete täitmiseks. Horisontaalse infovoona toimub organisatsioonisisese info vahetamine sama positsioonitasemega või hierarhiliselt samal tasemel töötajate vahel, näiteks juhilt juhile. Peale vertikaalse ja horisontaalse infovoo eristatakse ka diagonaalset infovoogu. Marita Vos ja Henny Shoemaker (2001) on defineerinud diagonaalset infovoogu kui kommunikatsiooni, mille puhul suhtlevad omavahel eri hierarhilistel positsioonidel olevad organisatsiooniliikmed erinevatest struktuuriüksustest.
Organisatsioonis on erinevaid kommunikatsioonikanaleid, mille kaudu infot edastatakse. Järgnevalt nimetan levinumad tehnoloogilised infoedastusvahendid:
- Usenet on tuntud kui üks varasemaid infoedastusviide. Usenet sai alguse 1979. aastal üleilmse konverentsisüsteemina, mis hõlmas igat liiki organisatsioone ja toetas üht liiku teenuseid – uudiseid
- Töökeskkonnas on tavalisteks infoedastusvahenditeks e-kiri, videokonverents ja Skype. Organisatsioonisisese info vahendamiseks kasutatakse Intranetti. Intranet on võrgupõhine infosüsteem asutusesiseseks infovahetuseks, tavaliselt projektijuhtimiseks, kontaktide haldamiseks, dokumentide vahetamiseks ja muuks. Kasutatakse ka sotsiaalmeediat, vikisid ja blogisid.
- Organisatsioonivälise info jagamiseks kasutatakse enamasti veebilehte.
Infovahendamise seisukohast on oluline analüüsida, millist infot töötajad vajavad ehk välja selgitada nende infovajadus ning arvestada seejuures töötajate oskuste ja võimetega. Kasutatavad kommunikatsioonikanalid ja – vahendid peavad tegema andmete ja informatsiooni hankimise ja otsingu lihtsaks ning olema kasutajasõbralikud ehk lihtsad kasutada.
Infovahendamise strateegiad peavad aitama tagada töötajate infovajaduste rahuldamise organisatsioonis ning aitama kaasa uute teadmiste loomisele. Lähtudes infotarbija tegevuse sisust, määratletakse tööülesannetega seotud infovajadusi järgmiselt:
- kutsetegevuse käigus tekkinud infovajadus;
- infovajadus, mis tekib vajadusest olla teatud tasemel mingi valdkonna arengu ja saavutuste tundmisel;
- infovajadus, mis tekib tarvidusest orienteeruda põhiprobleemiga piirneval alal.
Spetsialistidel võib olla
- erialane infovajadus (temaatika ühtsus, vajadus olla kursis kõigi valdkona puudutavate küsimustega, omada ülevaadet valdkonna raames toimuvast arengust),
- eesmärgi saavutamisega seotud infovajadus (konkreetne ja detailne),
- funktsionaalne infovajadus.
Organisatsioonis võib infovajadusi eristada erinevatel alustel:
- isiku infovajadus – info, mida töötaja vajab talle antud tööülesannete täitmiseks;
- otsustamisega seotud infovajadus – info, mis on vajalik otsuse tegemiseks;
- ülesandega seotud infovajadus – info, mis on nõutav ülesande täitmiseks või tegevuse sooritamiseks;
- protsessi infovajadus – info, mis on vajalik protsessi toimimiseks, teostamiseks või juhtimiseks.
Infovajaduse väljaselgitamiseks on mitu meetodit:
- spetsifitseerimine infokasutajate endi poolt (self-reporting), st loetelu, mis sisaldab nii kasutajale kättesaadavat kui ka soovitavat infot;
- dokumendiringluse analüüs;
- tööprotsesside analüüs;
- tüüpkasutajate profiilide loomine;
- töötajate küsitlemine, et välja selgitada konkreetne infovajadus ja -soov, tavalised ja eelistatud infohankimismeetodid, takistused info hankimisel, seniste infoteenuste tugevad ja nõrgad küljed;
- infovajaduse tuletamine tegeliku süsteemikasutuse logidest.
Infoaudit
Info hankimise, säilitamise, edastamise ja kasutamise väljaselgitamiseks ja analüüsimiseks korraldatakse organisatsioonides infoaudit. Infoaudit on organisatsioonis tehtav süsteemne info kasutamise, infoallikate ja infovoogude hindamine, mille eesmärk on kindlaks teha, kas ja mil määral toetavad need organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Infojuhtimiseks peab organisatsioonil olema ülevaade infoallikatest ja inforessurssidest, infovajajatest ja -kasutajatest, infoedastusviisidest, info töötlemisest, talletamisest ja kaitsmisest ehk infoturbest.
Infoaudit on protsess, mis võetakse ette eesmärgiga määrata kindlaks organisatsiooni infovajadused ja inforessursid, samuti meetodid, kuidas infovajadusi rahuldatakse ja inforessursse kujundatakse, korraldatakse ja kasutatakse. Infoaudit võimaldab vastavalt iga organisatsiooni vajadustele ja eesmärkidele välja selgitada organisatsiooni ja keskkonna vahelised ning organisatsioonisisesed infovood, määrata nende efektiivsuse või ebaefektiivsuse, leida kitsaskohad ja puudused.
Susan Henczeli (2001) väitel on infoauditi põhietapid:
- kavandamine (planning),
- andmete kogumine (data collection),
- andmete analüüs (data analysis),
- andmete hindamine (data evaluation),
- soovituste edastamine (communicating recommendations),
- soovituste rakendamine (implementing recommendations),
- jätkusuutlikkuse tagamine (the information audit continuum)
Infoauditi kavast peavad selguma auditi eesmärk, käsitletavad probleemid, lähtehüpoteesid, hindamiskriteeriumid, kasutatavad meetodid, korraldajad ja nende kompetentsus. Kavandamisetapil tuleb määratleda auditi ulatus ning eesmärgid ja kriteeriumid, valida andmekogumise meetodid, kindlaks määrata vajaminevad ressursid ja koostada auditeerimismeeskond.
Andmekogumisetapi eesmärk on koguda piisavalt relevantseid andmeid ja informatsiooni, mis võimaldavad jõuda tõepäraste järeldusteni ja soovituste väljatöötamiseni. Põhjalik uuringu ettevalmistus ja lisaks andmekogumismeetoditele ka põhiliste andmetöötluse ja – analüüsi meetodite kindlaksmääramine on sellel etapil oluline.
Tavaliselt kogutakse kolme tüüpi andmeid:
- ülesannete täitmiseks vajalikku informatsiooni puudutavad andmed,
- inforessursside ja lahendatavate ülesannete kriitilisust ehk olulisust puudutavad andmed,
- infoedastamist ja infovoogusid iseloomustavad andmed.
Kolm tavapärast auditeerimisel andmete kogumiseks kasutatavat meetodit on intervjuud, fookusgrupi intervjuud ja ankeetküsitlused.
Andmete analüüsiks tuleb kogutud andmed eelnevalt korrastada – välja selgitada, millised andmed puuduvad, millised vajavad täiendamist või millistes esineb vasturääkivusi – ning puudujäägid andmetes korrigeerida.
Auditi käigus kogutud andmete analüüsi võivad teha kas organisatsioonisisesed või -välised analüütikud, sõltuvalt ressursside olemasolust analüüsi tellimiseks ning kogutud andmete hulgast ja keerukusest. Rakendatakse kolme tüüpi analüüsi:
- üldine analüüs, mille käigus analüüsitakse küsimustikes antud vastuseid, võimaldab saada ülevaate töötajate arusaamadest, infovajadustest ja rahulolust informatsiooni liikumisega organisatsioonis;
- infoallikate strateegilise olulisuse analüüs, mille käigus selgitatakse välja organisatsioonile strateegilise tähtsusega inforessursid. Selleks võrreldakse infoallikate andmebaasi organisatsiooni eesmärkide täitmiseks vajalike ressurssidega iga üksuse tasemel, nii et iga inforessurss täidaks oma eesmärki;
- infovoogude analüüs, mis fikseerib organisatsioonisiseste ja väljapoole suunatud infovoogude liikumise ning võimaldab kindlaks teha, millist informatsiooni luuakse organisatsiooni sees ja millist hangitakse väliskeskkonnast, kes sellega tegelevad, kuidas ja kellele informatsioon on suunatud, kes infot kasutavad ning kus tekivad lüngad ja info liikumist takistavad nn pudelikaelad.
Andmete hindamine on protsess, mille käigus lähtuvalt analüüsitulemustest sõnastatakse probleemid ja kaalutakse nende lahendamise võimalusi. Selleks võrreldakse infojuhtimise hetkeolukorda ideaalse või soovitava mudeliga ja selekteeritakse probleemid nende prioriteetsuse järgi. Paljusid tuvastatud mittevastavusi, lünki ja probleeme on tegelikkuses võimalik korrigeerida, parandades näiteks infoga varustatust, laiendades infoga seotud teenuste hulka ning tõstes loodava informatsiooni ja teadmiste kvaliteeti.
Eelneva tulemusena koostatakse soovitused, mis peavad olema realistlikud, saavutatavad ja hallatavad. Soovituste ja muudatuste juurutamise protsessiga kaasnevaid kulutusi tuleb põhjendada ja dokumenteerida. Inforessursse hinnatakse nende mõjususe (efektiivsuse) alusel ülesannetele või tegevusele, mida nad on loodud toetama.
Levinumad soovituste esitamise vormid on infoauditi kirjalik aruanne, infoauditi suuline tulemuste ja soovituste esitlus ja audititulemuste esitlused ja tutvustused seminaridel, uudistelehtedes, intranetis jm.
Kui infoauditi tulemused ja sõnastatud soovitused on strateegiateks arendatud ning juhatus ja töötajaskond on need heaks kiitnud, tuleb soovituste elluviimiseks koostada plaan ja rakendusprogramm. Pärast rakendusprogrammi realiseerimist kasutatakse meetodeid, mis mõõdavad, kui efektiivselt muudatused on auditis viidatud probleemid kõrvaldanud. Infoauditi loogiliseks jätkuks on organisatsiooni infopoliitika ja -strateegia väljatöötamine.
Infoauditi käigus kogutud andmed ja analüüsitulemused tuleb süsteemselt korrastada ja säilitada, et oleks võimalus võrrelda neid järgmiste samalaadsete auditite tulemustega.
Infoauditite järjepidevuse tagab muutuste hindamine ja mõõtmine. Need ei ole vajalikud üksnes muutustele kulunud ressursi arvutamisel, vaid ka organisatsiooni arengu planeerimisel, mis omakorda eeldab uute infoauditite algatamist ja korraldamist.
Teadmusjuhtimise infrastruktuur
Teadmusjuhtimise infrastruktuuri on defineeritud kui teadmusjuhtimist toetavat organisatsiooni struktuuri ja keskkonda, mis hõlmab inimesi, protsesse, vahendeid ja tehnoloogiat informatsiooni loomiseks, säilitamiseks, korralduseks, edastamiseks ja kasutamiseks.
Ameerika uurijad Irma Becerra-Fernandez ja Rajiv Sabherwal (2010) on eristanud teadmusjuhtimise infrastruktuuri viit peamist komponenti:
- organisatsioonikultuur,
- organisatsiooni struktuur,
- organisatsiooni infotehnoloogiline infrastruktuur,
- üldteadmised ja
- füüsiline keskkond.
Ameerika organisatsiooniuurija Richard L. Daft (2010) on defineerinud organisatsioonikultuuri kui väärtuste, normide, suunavate uskumuste ja arusaamade kogumit, mis on ühine organisatsiooni liikmetele ja mida nad õpetavad uutele liikmetele kui õiget viisi mõelda, tunda ja käituda. Organisatsioonikultuur on aktsepteeritud viis mõelda, tajuda ja tunda organisatsiooni tööd ja probleeme.
Organisatsioonikultuuris eristatakse eri tasandeid. Näiteks Scheini (2004) kolmeastmeline kultuurikäsitlus lähtub kultuuri mõiste analoogiast ja eristab tehiskeskkonda, väärtusi ja põhiarusaamu vastavalt sellele, mil määral nad on teadvustatud ja nähtavad.
- Artefaktid moodustavad nähtava kultuuritasandi ehk organisatsioonikultuuri pealispinna ja peegeldavad kultuuri sügavamat kihti. Artefaktid koosnevad mitmesugustest nähtavatest ja vaadeldavatest tehiselementidest (nt sisekujundus, tehnoloogia, riietumisstiil), käitumuslikest ja verbaalsetest ilmingutest ning sel on vahetu emotsionaalne mõju inimestele.
- Omaksvõetud ühiste väärtuste ja põhimõtete tasand peegeldab organisatsiooni ühes või teises situatsioonis aktsepteeritud toimimise reegleid ning liikmete poolt omaksvõetud ja jagatud põhjendusi asjade ja protsesside toimimise kohta; ühised väärtushinnangud ja põhimõtted loovad aluse nähtavale kultuuritasandile.
- Baasuskumused ja -arusaamad ehk alateadlikud ning endastmõistetavaks peetavad oletused, uskumused ja arvamused moodustavad kultuuri kolmanda, kõige alumise tasandi ning loovad aluse nii ühistele väärtushinnangutele kui ka nähtavale kultuuritasandile. Baasuskumused on vähe teadvustatud ja tulenevad väärtushinnangutest, mis on ajapikku muutunud nii iseenesest mõistetavateks, et organisatsiooni liikmed neid ei vaidlusta, neile ei mõtle ega nende üle aktiivselt ei arutle. Just seetõttu on see organisatsioonikultuuri kõige raskemini hoomatav tasand.
Organisatsioonikultuur on oluline tegur, mis määrab suhtumise informatsiooni ja teadmistesse ning toetab või takistab teadmusjuhtimist.
Teadmusjuhtimisele avaldab mõju ka organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni struktuur määrab ära võimu- ja alluvussuhted, rollide, võimu ja kohustuste delegeerimise, kontrollimise ja koordineerimise ulatuse ning infoliikumise viisi juhtimistasandite vahel. Seega peegeldab organisatsiooni struktuur seda, kuidas on organisatsioonis korraldatud kaks peamist protsessi – tööjaotus ja koordineerimine.
Kanada juhtimisteadlane Henry Mintzberg (1979) on uurinud põhjalikult organisatsioonide struktuure ja esitanud tüpoloogia, millesse ettevõtted suure tõenäosusega kuuluvad:
- lihtne struktuur (simple structure) – väike, vähese spetsialiseerumise, formaliseerituse ja tsentraliseeritusega organisatsioon;
- masinbürokraatia (machine bureaucracy) – organisatsioon, mis on range formaalse struktuuriga, tööprotsess on standardiseeritud, iga osa moodustab täpselt määratletud osa tervikust ning keskendutakse tegevuste kordusele;
- professionaalne bürokraatia (professional bureaucracy) – iseloomulik on vähene formaliseeritus ja kitsas erialane spetsialiseerumine, juhi roll on luua spetsialistidele võimalusi ja toetada nende tegevust;
- divisjonstruktuur ehk üksusteks jagatud (divisionalized form) – kõrge standardiseeritus, formaliseeritus ja spetsialiseeritus;
- adhokraatia (adhocracy) – peamine töö koordineerimise viis on vastastikune kooskõlastamine.
Teadmusjuhtimist mõjutab ka organisatsiooni infotehnoloogiline infrastruktuur. Infotehnoloogiline infrastruktuur koosneb riistvarast, tarkvarast, sidevahenditest, infotehnoloogilistest protsessidest ja sellealasest dokumentatsioonist ning hõlmab kõiki organisatsiooni tehnoloogiavahendeid ja infosüsteeme.
Neljandi teadmusjuhtimise infrastruktuuri komponendina välja toodud üldteadmised koosnevad ühisest terminoloogiast ja sõnavarast, sarnastest kognitiivsetest mudelitest, ühistest normidest ja väärtustest, samuti jagatud individuaalsetest teadmistest ja ekspertiisist.
Organisatsiooni füüsiline keskkond on viies teadmusjuhtimise infrastruktuuri komponent. Organisatsiooni füüsilise keskkonna olulised aspektid on
- hoonete disain ja paiknemine üksteise suhtes,
- asukoht, suurus ja tööruumide tüübid,
- töötajate kohtumispaikade arv ja disain.
Teadmusjuhtimise strateegiad, süsteemid, tehnoloogiad ja protsessid
Teadmusjuhtimise strateegiad, protsessid, süsteemid ja tehnoloogiad on kavandatud selleks, et soodustada teadmiste loomist, omandamist, jagamist ja kasutamist toetamaks organisatsiooni eesmärke ja toimimist ning tagamaks konkurentsieelise või kõrgetasemelise innovatsiooni. Juurdepääs õigele informatsioonile ja teadmistele õigel ajal ja kohas, olemata sealjuures tingimata ekspert kõikides organisatsiooni tegevusvaldkondades, suurendab oluliselt nii töötajate kui ka kogu organisatsiooni efektiivsust ja tulemuslikkust.
Teadmusjuhtimise strateegia on seatud eesmärgi saavutamiseks koostatud detailne tegevuskava või abinõude süsteem. Strateegia eesmärgiks on esitada organisatsiooni teadmusjuhtimise visioon konkreetsete eesmärkide, sihtide ja tegevustena. Hea teadmusjuhtimise strateegia on tihedalt seotud organisatsiooni üldise strateegia ja eesmärkidega. Teadmusjuhtimise strateegia tagab organisatsiooni teadmusjuhtimise protsesside, süsteemide ja tehnoloogiate integreerituse; soodustab teadmiste loomist, omandamist, jagamist ja kasutamist organisatsioonis ning võimaldab organisatsioonil saavutada seatud eesmärgid, turupositsiooni ning konkurentsieelise.
Teadmusaudit on organisatsiooni nn teadmustervise uurimine, mis analüüsib, millised on organisatsiooni informatsiooni ja teadmiste vajadused.
Teadmusjuhtimise protsessid on kõik protsessid, mille eesmärk on muuta organisatsiooni töötajate teadmised ja oskused organisatsiooni teadmuseks ning rakendada seda teadmust organisatsiooni eesmärkide nimel. Teadmusjuhtimise protsessid moodustavad teadmusjuhtimistsükli, mis peegeldab informatsiooni teekonda teadmuseks muutumisel. Kõige üldisemalt võib teadmusjuhtimise protsessid jaotada nelja suurde rühma:
- teadmiste loomine või teadmusloome,
- teadmushõive (teadmuse avastamine, kindlakstegemine ja kogumine),
- teadmuse jagamine ja
- teadmuse rakendamine.
Teadmusjuhtimise süsteemid toetavad teadmusjuhtimise protsesse ja neid on nimetatud lähtuvalt teadmusjuhtimise protsessidest:
- teadmiste loomise või teadmusloomesüsteemid (knowledge creation systems),
- teadmushõivesüsteemid (knowledge discovery and capture systems),
- teadmuse jagamise süsteemid (knowledge sharing systems) ja
- teadmuse rakendamise süsteemid (knowledge application systems).
Teadmusjuhtimise tehnoloogiad on kõik info- ja kommunikatsioonitehnoloogia vahendid, mis toetavad teadmusloomet, teadmushõivet, teadmuse jagamist ja teadmuse rakendamist organisatsioonis. Näitena võib tuua tehisintellekti, mitmesugused ekspertsüsteemid, arvutisimulatsioonid, teadmusandmebaasid, videokonverentsisüsteemid, repositooriumid jm. Teadmusjuhtimist toetavate tehnoloogiatena võib vaadelda ka sotsiaalse tarkvara vahendeid.
hmatöö eesmärgiks on luua õpihaldusüsteem, mis abistaks uut töötajat töösse sisseelamisel. Õpihaldussüsteemis on võimalik tutvuda organisatsiooni sisemiste dokumentidega, nagu näiteks juhendid, korrad, strateegiad jm. Süsteemi kaudu lahendab töötaja ka teste, mille eesmärgiks on välja selgitada, kas töötaja on saanud piisavalt teadmisi loetud materjalidest või oleks vaja teatud küsimustes täiendkoolitust. Õpihaldussüsteemiga peaks olema seotud ka sotsiaalne tarkvara, et töötaja saaks ühendust võtta kas oma juhendaja või mõne teise töötajaga, kes saaks teda tekkinud küsimustes aidata või küsida mõnel teemal lisainformatsiooni. Õpihaldussüsteem peaks olema võimalikult lihtne ja arusaadav, et igas vanuses ja erineva IT-pädevusega inimesed saaksid selle kasutamisega hakkama. Õpihaldussüsteem jääb töötajale avatuks vähemalt 0,5 aastaks.
Eliise magistriõpingud 